إذا كان الزمن ضيق وهناك حاجة لاتخاذ قرار

بسرعة يفضل اتخاذ القرار بشكل فردي

هل يتوفر لدى صانع القرار المعلومات الكافية التي تمكنه من اتخاذ قرار صائب بشكل فردي؟

المعلومات

هل يتوفر لدى صانع القرار الخبرة الكافية حول الموضوع كي يتخذ القرار بشكل فردي.

الخبرة

هل سيستجيب باقي أعضاء الفريق للقرار  وسيقومون بتنفيذ القرار حتى ولو كان اتخذ بشكل فردي؟

العواقب

في حال كانت جودة القرار لا تؤثر بشكل كبير على عمل الفريق يمكن أن يتم اتخاذ القرار بشكل فردي

جودة القرار

خلق البيئة المناسبة

التحليل

جمع المعلومات

مقارنة وتقييم البدائل

وضع الخطة

تعميم القرار والانطلاق

قرار فردي

●       

●       

●       

●       

●       

●          

قرار تشاروي

●       

●          

●          

●          

●          

●          

قرار تشاركي

●          

●          

●          

●          

●          

●          

قرار طارئ

●          

●          

●          

●          

●          

●          

قرار تكتيكي

●          

●          

●          

●          

●          

●          

قرار استراتيجي

●          

●          

●          

●          

●          

●          

الوصف:

أحد أشكال العصف الذهني هو استخدام الفريق الأوراق الملونة لتوليد أفكار حول قضية معينة بهدف الوصول لقرار صحيح بناء على البدائل المقترحة من الجميع.

1. يقوم الميسر بشرح الهدف أو القضية مكان النقاش

2. يقوم كل شخص بكتابة عدد محدد من الأفكار على ورقة

3. يقوم الميسر بجمع الأوراق وتجميعها بناء على الأنماط المتشابهة

4. يم ترتيب الافكار وفق تكرارها.

5. يقوم الميسر باتخاذ القرار بناء على الافكار الاكثر تكرارا.

الاستخدام:

●      القرارات الطارئة أو المستعجلة

●      القرارات التكتيكية التي يكون لدى الميسر الخبرة لكنه يحتاج لبعض الأفكار أو المعلومات.

●      القرارات التشاورية. حيث يستمع الميسر للمقترحات لكنه يقوم باتخاذ القرار بعد التشاور بنفسه.

●      القرارات المتعددة: حيث يكون لدى الميسر عدد من الخيارات،

●      قرارات الأغلبية النسبية: حيث يتم اخذ القرار الذي حصل على نسبة أعلى من باقي البدائل.

الفوائد:

●      طريقة سريعة

●      تتيح مشاركة الجميع وتتجنب الحرج لدى البعض.

المآخذ على هذه الطريقة:

●      لا تسمح بالكثير من النقاش

●      تعتمد التكرار كمعيار للأهمية وقد لا يكون ذلك صحيحا دوما 

فيما يتعلق بالآلية

قد لا تتطلب هذه الطريقة جهد كبير في عملية خلق البيئة المناسبة أو التحليل، وهي طريقة سريعة لجمع المعلومات وإيجاد البدائل  ليكون صانع القرار قادر على وضع خطة سريعة والبدء في التنفيذ.

ملاحظات:

يمكن ان يتم اجراء هذه العملية بشكل فيزيائي عن طريق الأوراق الملونة، كما يمكن اجراؤها عن طريق رابط الكتروني Google form او اي تطبيق اخر.

على الرغم من أن البعض قد يعتبر  استخدام هذه الاداة يكون للقرارات الفردية وليست التشاورية لأن الميسر يقوم باتخاذ القرار بمفرده في النهاية، إلا أنه طالما قام بالتشاور مع الآخرين فهذا مؤشر عن نيته في التشاور .

 اما اذا قام الشخص بعد التشاور بتجاهل رأي الاكثرية دون مبرر منطقي فهذا يجعل القرار فردي على الرغم من عملية التشاور

الوصف:

تشبه الى حد ما الطريقة السابقة إلا أنها لا تعتمد التكرار وإنما تعتمد الاوزان او الدرجات. ويمكن اعتبارها مرحلة لاحقة لطريقة العصف الذهني.

1. يقوم الميسر بشرح الهدف أو القضية مكان النقاش
2. يقوم كل شخص بكتابة عدد محدد من الأفكار على ورقة
3. يقوم كل شخص بقراءة الفكرة وشرحها للجميع على ان لا يكرر الافكار السابقة

(الهدف من القراءة هو زيادة مساحة النقاش وإلغاء التكرار وبالتالي معالجة عيوب الطريقة السابقة)

1. يقوم الميسر بكتابة كافة الأفكار بشكل متسلسل وظاهر للجميع
2. يطلب الميسر من المشاركين اختيار  أهم ثلاثة أفكار  ووضع رقم الفكرة مع درجة من 10 تعبر عن أهمية الفكرة بالنسبة له.
3. يقوم الميسر بتجميع الدرجات لكل فكرة.
4. يتم إعادة ترتيب الأفكار وفق الدرجات من اعلى الى ادنى درجة.

الاستخدام:

●      القرارات الطارئة أو المستعجلة

●      القرارات التكتيكية التي يكون لدى الميسر الخبرة لكنه يحتاج لبعض الأفكار أو المعلومات.

●      القرارات التشاركية. حيث يتم ترتيب الأفكار وفق الدرجات.

●      القرارات المتعددة: حيث يكون لدى الميسر عدد من الخيارات،

●      قرارات الأغلبية النسبية: حيث يتم اخذ القرار الذي حصل على نسبة أعلى من باقي البدائل.

الفوائد:

●      تتميز عن طريقة العصف الذهني انها تعطي فرصة أكبر للمساهمة في صنع القرار

●      تشعر المشاركين بالفرق في الأهمية بين المقترحات.

●      لا تهمل الأفكار النادرة والمميزة.

المآخذ على هذه الطريقة:

●      لا تتيح النقاش بشكل كافي.

●      تستغرق وقت أطول من الطريقة السابقة.

●      اعطاء الدرجات للخيارات لا يستند الى معايير واضحة (الأمر الذي يمكن تلافيه بطرق أخرى كما سنرى في استخدامات المصفوفات.

فيما يتعلق بالآلية

تحتاج هذه الأداة لجهد أكبر نسبيا في خلق البيئة المناسبة والتحليل، وهي طريقة سريعة لجمع المعلومات وإيجاد البدائل  ليكون صانع القرار قادر على وضع خطة سريعة والبدء في التنفيذ.

ملاحظة:

ان استخدام هذه الطريقة يعزز من التزام الميسر بقرار الجماعة كونه وصل للقرار بناء على التشاور والفهم لكل خيار من الخيارات، كما ان القرار اتخذ بناء على الدرجات التي أعطيت لكل خيار

الوصف:

في حال وجود قضية او موضوع يحتاج الى اتخاذ قرار بالموافقة او الرفض، يمكن استخدام حقل القوى للتعبير عن شدة هذا الموقف من المشاركين ومعرفة كيفية تقريب وجهات النظر والانتقال الى قرار  توافقي او اقرب للاجماع. ويتم ذلك من خلال:

1.  رسم جدول كما هو موضح بالشكل المرفق،
2. يتم شرح قضية النقاش التي تحتاج لاتخاذ قرار حولها.
3. يطلب من كل شخص أن يختار المكان المناسب الذي يعبر عن موقفه
4. يتم جمع الدرجات في كل طرف من أطراف حقل القوى (مجموع نواتج عملية ضرب عدد الأشخاص عند كل خط X الدرجة المحددة للخط)
5. في حال وجود تباين كبير في وجهات النظر٫ يطلب من شخص من كل طرف أن يتكلم عن أسباب اختيار مكانه المحدد.  (يمكن أن يتم الطلب من اكثر من شخص من كل طرف على أن تعطى فرص متساوية للطرفين.
6. يطلب من كل شخص ان يقوم بتغيير مكانه إذا رغب بعد استماعه للنقاش.
7. اعادة الخطوات من 4 لـ 6 من جديد.  (يمكن إعادة النقاشات لعدة مرات حسب الوقت المتاح للجلسة.
8. يمكن حسم النتيجة اما بتوافق المشاركين واتجاههم جميعا لطرف واحد من الطرفين (قرار توافقي) او من خلال قبول رأي الاغلبية المطلقة في حال الوصول لها.

الاستخدام:

●      القرارات الثنائية (اما مع او ضد - نعم او لا )

●      القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين.

●      القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة.

●      القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.

الفوائد:

●      تساعد الجميع على تفهم مواقفهم الفعلية ومواقف الآخرين

●      تتيح النقاش والفهم.

●      مرنة تتيح للجميع مجال التفكير وتغيير القرار

المآخذ على هذه الطريقة:

●      قد يتأثر البعض في مواقف الآخرين

●      تظهر مواقف الآخرين بشكل واضح امام الجميع مما يسبب الحساسيات او تمنع البعض من المشاركة الحقيقة في التعبير عن ارائهم.  يمكن تلافي هذا المآخذ من خلال استخدام أداة دلفي التي سنعرضها لاحقا.

فيما يتعلق بالآلية

هذه الطريقة تحتاج لجهد حقيقي وجاد في خلق البيئة المناسبة التي يسود فيها نوع من التفاهم والثقة بين كل المشاركين. وهي تمكن من الوصول تحليلات عميقة عن الموقف أو الموضوع وتساعد في الوصول الى معلومات (لكن المعلومات قد يكون الوصول لها أعمق من خلال اتباع طرق إضافية كالمناظرة أو الاستنتاج المتبادل كما سنلاحظ في الاداة التالية.

ملاحظات:

يمكن تنفيذ هذه الطريقة ايضا عن طريق الانترنت من خلال اما استخدام السبورة أو الشرائح والطلب من جميع المشاركين ان يمثلو ارائهم من خلال لصاقات يكتب عليها الاسم وتضع في المكان المناسب الذي يعبر عن موقف الشخص. ويكون بإمكان المشارك تغيير مكان اللصاقة في كل خطوة من خطوات تنفيذ الأداة.

الوصف:

أحد أشكال المناظرة الذي يهدف بالاضافة لتشجيع البحث عن الأدلة والمعلومات الى اعطاء فرصة للتفكير بوجهات نظر الآخرين.

1. يقوم الميسر بالطلب من المشاركين أن يقوموا بتحضير أنفسهم للمناظرة من خلال البحث عن أدلة وبراهين ومعلومات تعزز وجهات نظرهم ومواقفهم (يتكون كل فريق من عدد متساوي من 3 لـ 5  افراد بحسب الوقت المتاح للمناظرة وعدد الأشخاص المشاركين في عملية صنع القرار) سنفترض حاليا ان الفريق الواحد مكون من 4 أشخاص.
2. يمنح الميسر لكل فريق 3 دقائق في البداية لشرح موقفهم من الموضوع والأسباب العامة لاتخاذهم هذا الموقف (3 دقائق لكل فريق، آي 6 دقائق إجمالية للمرحلة.
3. يمنح لكل شخص متبقي من كل فريق فرصة إعطاء مبررات  وحجج وبراهين اضافية تدعم الموقف، ويكون لكل شخص من كل فريق دقيقتين بالتناوب (2 شخص من كل فريق) اي الوقت الإجمالي 8 دقائق. 
4. يمنح كل فريق جولة ختامية لمدة 4 دقائق ليتحدث عن موقفه النهائي في نهاية المناظرة.  (8 دقائق إجمالية للمرحلة)
5. يتم الطلب من جميع أعضاء الفريق سواء المشاركين في المناظرة او المشاركين في عملية صنع القرار التصويت للوصول اما للتوافق او الاغلبية المطلقة (بحسب نوع القرار)
6. في حال لم يكن هناك توافق أو أغلبية مطلقة. يقوم الميسر بعكس الأدوار بين الفرق، ويطلب من كل فريق أن يبحث عن أدلة وبراهين لدعم موقف الطرف الآخر. ويكون الهدف من ذلك هو كسر الحدة في المواقف،
7. يتم تكرار الخطوات من 2 لـ 6  جديد.

الاستخدام:

●      القرارات الثنائية (اما مع او ضد - نعم او لا )

●      القرارات الاستراتيجية التي لا يمكن حسمها من خلال تصويت سريع وانما تحتاج الى نقاش وفهم لمواقف كل المشاركين.

●      القرارات التشاركية: التي تحتاج لمشاركة الجميع أو الغالبية في صنع القرار وتنفيذه في مراحل لاحقة.

●      القرارات الجماعية (التوافقية أو بالإجماع او الاغلبية المطلقة) كون القرار استراتيجي ويتطلب رأي الجميع.

الفوائد:

●      تتيح النقاش والفهم (فهم وجهة نظر الطرف الآخر)

●      تدعم القرار بالكثير من الحجج

المآخذ على هذه الطريقة:

●      قد لا تكفي هذه الطريقة للوصول لقرار وقد نحتاج بعدها لأداة كالتصويت مثلا.

●      تتطلب وقت طويل وخاصة للتحضير قبل المناظرة.

●      في حال وجود حساسيات كبيرة قد تؤدي أداة المناظرة إلى الاستدلال الانتقائي  بحيث يبحث كل طرف عن حجج تعزز موقفه بشكل انتقائي مما يتسبب في تعزيز التمسك بوجهات النظر.  قد يحتاج الأمر في بعض الاحيان استخدام ادوات اكثر عمقا كادوات تحويل الصراع والوساطات.(صفحة ## من الدليل)،

فيما يتعلق بالآلية

هذه الاداة تحتاج لجهد حقيقي وجاد في خلق البيئة المناسبة التي يسود فيها نوع من التفاهم والثقة بين كل المشاركين. وهي تمكن من الوصول لتحليلات عميقة عن الموقف أو الموضوع وتساعد في الوصول الى معلومات. يساعد تبادل الأدوار في تقريب المواقف من بعضها البعض.  هذه الأداة لا تحتوي على بدائل كثيرة كونها تتعلق بالقرارات الثنائية، إلا أن النقاشات التي تحدث يمكن أن توفر معلومات كثيرة تخلق حلول عديدة أو بدائل للحل عديدة مما يتطلب تخطيط جيد في الخطوات اللاحقة من عملية صنع القرار.

ملاحظات:

قد تأخذ المناظرة أشكال متعددة من ناحية المدة وعدد المشاركين وشكل النتيجة ويمكن أن تستخدم في مجالات وأغراض متنوعة. فقد تكون المناظرة بين شخصين ويتبادل كل طرف منهم الاسئلة والاجابات أمام الجمهور، وقد تتضمن المناظرة ايضا اسئلة من الجمهور أو الميسر. وقد تكون المناظرة لفريق مقابل فريق كما أظهرنا سابقا.

المناظرة تسعى دائما للوصول لنتيجة تدعم أحد الثنائيات (مع او ضد). في حين يمكن اللجوء للحوار إذا كان الغرض هو الوصول للفهم المشترك بين الطرفين وليست الغاية الوصول لنتيجة تدعم أحد الثنائيات